Przeczytaj artykuł
Sprawna komunikacja w zespole
Zespół to grupa osób, którą łączy wspólny cel i wzajemnie uzupełniające się kompetencje (Kmiotek 2012). Zespół może być elementem organizacji, posiadającym zarówno formalne i nieformalne powiązania, dążącym do wykonywania określonych zadań, w celu osiągnięcia materialnej i niematerialnej gratyfikacji (Kożusznik 2002).
W dobrze zgranym zespole zazwyczaj osiągane są lepsze wyniki niż podczas pracy wykonywanej indywidualnie przez poszczególnych pracowników. Nazywamy to zjawisko efektem dodatniej synergii (Corning, 2000). W zespołach nieskutecznych mówimy o ujemnym efekcie synergii, czyli niższej wydajności.
Skuteczna komunikacja
Skuteczna komunikacja to suma wielu czynników. Aby wszystkie strony dialogu czuły się komfortowo niezbędne jest poczucie bezpieczeństwa, akceptacja, ale także granice, normy oraz wzajemne wymagania. Dopiero wtedy możemy mówić o skutecznym komunikowaniu się. Podstawowy schemat komunikacyjny przedstawiono na rysunku 2.
W komunikacji występują bariery komunikacyjne, które mogą zaburzyć prawidłowy proces komunikacji zespołowej. Mogą być nimi: moralizowanie, krytykowanie, zmiana tematu, bagatelizowanie poruszanych kwestii, wulgaryzmy, rozwiązywanie problemu za kogoś i wiele innych.
Pamiętajmy też, że oprócz treści komunikatu (czyli tego, co chcemy przekazać) niemniej ważna jest jego forma, czyli sposób w jaki to zrobimy. Kluczowy tutaj może być komunikat „Ja”, który zawiera trzy elementy: opis zachowania (fakty, a nie oceny i interpretacje), nazwanie własnych emocji, które te zachowania wzbudzają oraz związane z tym oczekiwania. Pozwoli on na przedstawienie problemu z naszej, własnej perspektywy nie wywołując negatywnych wrażeń u naszego rozmówcy.
W sytuacji konfliktowej, gdy naszym celem jest modyfikacja czyjegoś zachowania, dobrze jest dokładnie doprecyzować, czego oczekujemy.
Pomocne będzie nazwanie czyjegoś zachowania bez oceny drugiego człowieka oraz określenie naszych emocji związanych z zaistniałą sytuacją, np. „rozmawiałeś przez telefon w trakcie naszej rozmowy służbowej, poczułem się tym urażony i rozproszyło mnie takie zachowanie” zamiast „jesteś beznadziejny, jak mogłeś się tak zachować!”. Kolejnym krokiem będzie przywołanie wsparcia (co zrobię, jeżeli ktoś nie zmieni swojego zachowania – np. „jeśli to się powtórzy, nie będę czekał na twoją opinię w omawianej sprawie”). Ostatni punkt to realne przywołanie wsparcia, czyli wyegzekwowanie konsekwencji (realizacja zapowiedzi wyrażonej w kroku trzecim). Realizacja zapowiedzi to niezwykle ważny aspekt – uświadamia naszemu rozmówcy, że nie rzucamy słów na wiatr i brak zmiany będzie miał realne konsekwencje. Abyśmy mogli uzyskać oczekiwany efekt, oprócz zrozumienia uczuć drugiej osoby ważne jest także zrozumienie i akceptacja jego niechęci i ograniczeń. Tylko wtedy mamy szansę na dobrowolność zmiany jego zachowania i wyrobienie samodyscypliny.
Na pewno nie zachęcimy nikogo do współpracy groźbą czy szantażem „Jeśli tego nie zrobisz, to…”. Taki komunikat od razu wywołuje wewnętrzny opór i prowadzi do unikania kontaktu. Nie najlepszym sposobem jest też przekupstwo „Jeśli to zrobisz, to…”, choć może okazać się skuteczne, będzie w dłuższej perspektywie prowadzić do tego, że każde działanie będzie wymagało gratyfikacji. Zdecydowanie lepiej zadziała wzmocnienie pozytywne w postaci docenienie i pochwały, szczególnie w szerszym gronie. Krytyka i sarkazm w stosunku do drugiego człowieka, podobnie jak porównywanie go do kogoś innego (lepszego, bardziej skutecznego, szybszego, dokładniejszego itp.) wywołują frustrację i niechęć i również nie przyczynią się do dobrej współpracy w zespole.
Najczęstsze błędy
Starajmy się nie dyskutować pod wpływem silnych emocji. Nie jesteśmy wtedy w stanie dokładnie kontrolować naszych reakcji ani tego, co chcemy przekazać i może być to katastrofalne w skutkach. Zdecydowanie lepiej jest odłożyć rozmowę i wrócić do niej, kiedy już nieco ochłoniemy. Podobnie nieskuteczna jest rozmowa z osobą, która jest mocno podekscytowana czy zła. W czasie przeżywania silnych uczuć człowiek nie jest także w stanie wysłuchać naszych racji. Mówmy stanowczo, ale łagodnie, w trybie oznajmującym, a nie rozkazującym, to niezwykle ułatwia komunikację z drugim człowiekiem.
Starajmy się też nie stosować słów, które bardziej wzmacniają opór niż skłaniają do porozumienia, takich jak uogólnienia typu: „zawsze”, „każdy”, „wszyscy”. Ważne, aby skupiać się tylko na sprawach, na które rozmówca ma wpływ – nie możemy oczekiwać czegoś, co dla naszego rozmówcy jest po prostu nieosiągalne. Nigdy też nie traćmy cierpliwości – to klucz, który otwiera drzwi do skutecznej komunikacji.
Bibliografia:
Corning, P., The Synergism Hypothesis: On the Concept of Synergy and its Role in the Evolution of Complex Systems, "Journal of Social and Evolutionary Systems" nr 21(2), 2000.
Adamiec M., Kożusznik B., Sztuka zarządzania sobą, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.
Barker A., Doskonała umiejętność komunikacji, Helion, 2005.
Christiansen H. M.: Meeting the Challenge of Communication in Offshore Software Development, [w:] Software Engineering Approaches for Offshore and Outsourced Development: First International Conference, SEAFOOD 2007, pod red. Meyer B., Joseph M., Springer, 2007.
Gros U., Analiza systemu porozumiewania się w organizacji, “Przegląd Organizacji”, nr 3, 1993.
Niedzielska E., Komunikacja gospodarcza, AE Wrocław, 2000.
Warner T., Umiejętności w komunikowaniu się, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 1999.
Weinstein K., Komunikacja, [w:] praca zbiorowa pod red. Stewart D. M., Praktyka kierowania: jak kierować sobą, innymi i firmą, PWE, Warszawa 2002.
O autorce
mgr Agnieszka Bartczak – pracowniczka Instytutu Psychologii Stosowanej na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej UJ. W kręgu jej zainteresowań naukowych znajdują się: psychologia pracy, organizacji i zarządzania, a w szczególności: prokrastynacja zawodowa, zadanie zawodowe i jego korelacje z różnorodnymi wymiarami pracy, job crafting, zachowania kontrproduktywne, zarządzanie zasobami ludzkimi w pracy zdalnej.
Podoba mi się
osób polubiło ten artykuł
