Przeczytaj artykuł
Model biznesowy - czyli jak opracować i przedstawić pomysł na biznes
Wielu początkujących przedsiębiorców poszukuje odpowiedniego sposobu opracowania, weryfikacji a następnie zaprezentowania swojego pomysłu na biznes w celu pozyskania inwestorów, klientów lub partnerów biznesowych.
Skutecznym sposobem na konceptualizację oraz ocenę spójności i kompleksowości założeń biznesowych może być utworzenie modelu biznesowego. Jest to etap poprzedzający opracowanie biznesplanu, a sam model biznesowy staje się często istotnym elementem tego dokumentu.
Koncepcje i elementy modelu biznesowego
W literaturze przedmiotu znaleźć można wiele klasyfikacji i definicji modeli biznesu. W ogólnym podejściu jest on traktowany jako „pomysł na zarabianie pieniędzy”1 albo „opowiadanie, które wyjaśnia, jak działa przedsiębiorstwo”.2
Model biznesu, zgodnie z koncepcją O. Gassmanna, K. Frankenberger i M. Csik, powinien przynieść odpowiedzi na pytania o to, kim są docelowi klienci firmy (kto?), co firma oferuje (co?), jak wytwarza produkty i usługi (jak?) oraz dlaczego jej działalność przynosi zyski (dlaczego?). Elementy te składają się na tzw. magiczny trójkąt modelu biznesowego (rys. 1).
Zbyt ogólne definiowanie modeli biznesu utrudnia zrozumienie ich istoty, dlatego w niniejszym opracowaniu przyjęte zostało podejście reprezentowane przez A. Osterwaldera i Y. Pigneura. Definiują oni model biznesowy jako opis przesłanek stojących za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości. W ich koncepcji na model biznesowy składa się dziewięć elementów, które powiązane są z czterema zasadniczymi obszarami działalności firmy.3 Elementy modelu biznesowego Osterwaldera i Pigneura przedstawione zostały w tabeli 1.
| Obszar działalności firmy | Element modelu biznesowego | Charakterystyka / działania / cele |
|---|---|---|
| Klienci | Segmenty klientów | Zdefiniowane grupy ludzi i organizacji, do których przedsiębiorstwo stara się dotrzeć i które chce obsługiwać. Podział klientów na odrębne segmenty pomaga lepiej zaspokajać ich potrzeby. |
| Relacje z klientami | Charakterystyka relacji, jakie łączą firmę z przedstawicielami danego segmentu klientów. Celami budowania relacji z klientami jest pozyskiwanie i zatrzymywanie klientów oraz zwiększenie sprzedaży. | |
| Oferta | Propozycja wartości | Opis zbioru produktów i usług, które generują wartość dla konkretnego segmentu klientów. Propozycja wartości to powód, dla którego klienci przedkładają ofertę danej firmy ponad oferty konkurencyjne. |
| Infratruktura | Kanały (komunikacji, dystrybucji i sprzedaży) | Element modelu biznesowego wskazujący na sposób komunikowania się firmy z poszczególnymi segmentami swoich klientów i przekazywania im swojej propozycji wartości. Od kanałów komunikacji, dystrybucji i sprzedaży zależą interakcje firmy z jej klientami. |
| Kluczowe zasoby | Element wskazujący najważniejsze zasoby niezbędne do prawidłowego funkcjonowania modelu biznesowego. | |
| Kluczowe działania | Najważniejsze działania, które firma musi podejmować, żeby jej model sprawnie funkcjonował. | |
| Kluczowi partnerzy | Opis sieci dostawców i współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy. | |
| Pozycja finansowa | Strumienie przychodów | Ilość środków generowanych przez firmę w związku z obsługą każdego z segmentów rynku. Aby ustalić poziom zysków należy odjąć koszty od przychodów. |
| Struktura kosztów | Zestawienie wydatków ponoszonych w związku z korzystaniem z określonego modelu biznesowego. |
Wymienione w tabeli 1 elementy modelu biznesowego składają się na szablon modelu biznesowego (Business Model Canvas), który stał się uznaną w świecie biznesowym metodyką jego opracowania.
Cechy i funkcje modelu biznesowego
Modele biznesowe uproszczają rzeczywistość, co może stanowić zarówno ich zaletę, jak i wadę. Są one jednak bardzo pomocne w procesie konceptualizacji przedsięwzięcia. Opracowanie modelu i analiza zależności między jego elementami pozwalają na lepsze zrozumienie bardziej skomplikowanej rzeczywistości, która jest odzwierciedlana za pomocą danego modelu.
Model biznesowy może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, która będzie trudna do skopiowania przez jego konkurentów. Badania przeprowadzone przez IBM, Boston Consulting Group oraz MIT Sloan potwierdzają, że innowacje modelu biznesowego zapewniają zrównoważony rozwój oraz zwiększają możliwości sukcesu przedsiębiorstwa bardziej niż innowacje produktowe czy procesowe.4
Szczególną cechą modelu biznesowego jest jego skalowalność, która według A. Jabłońskiego oznacza „zdolność modelu biznesu do zachowania podobnej lub wyższej efektywności, przy ciągłym zwiększaniu lub zmniejszaniu ilości jego komponentów, przy jednoczesnym, ciągłym dopasowywaniu granic jego oddziaływania (np. w środowisku sieciowym)”.5 Pojęcie skalowalności modeli biznesowych pojawia się np. w jednej z definicji startupów - według S. Blanka startup to tymczasowa organizacja zajmująca się poszukiwaniem skalowalnego, powtarzalnego i rentownego modelu biznesowego.6 Oznacza to, że osiągnięcie celu w postaci skalowalnego modelu biznesowego stanowi kamień milowy w rozwoju firmy, która ze startupu staje się dojrzałym przedsiębiorstwem.
Warto również zwrócić uwagę, że przedstawienie pomysłu biznesowego w oparciu o wspomnianą wcześniej, znaną i cenioną metodykę Business Model Canvas autorstwa A. Ostelwaldera i Y. Pigneura7 może przyczynić się do lepszego zrozumienia koncepcji, a w konsekwencji - pozytywnego jej odbioru przez potencjalnych partnerów biznesowych, klientów czy inwestorów.
Przypisy
1A. K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa, 2004, s. 123.
2J. Magretta, Why business models matter? Harvard Business Review, 2002, 80(5), s. 88.
3A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Helion, Gliwice, 2012, s. 18-45
4O. Gassmann, K. Frankerberger, M. Csik, Nawigator modelu biznesowego, Helion, Gliwice, 2017, s. 20-21.
5A. Jabłoński, Skalowalność modeli biznesu w środowisku sieciowym, Difin, Warszawa, 2015, s. 114-115.
6S. Blank B. Dorf, Podręcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku, Helion, Gliwice 2013, s.19.
7A. Osterwalder, Y. Pigneur, Op. Cit.
Bibliografia
Blank S., Dorf B., Podręcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku, Helion, Gliwice 2013.
Gassmann O., Frankerberger K., Csik M., Nawigator modelu biznesowego, Helion, Gliwice 2017.
Jabłoński A., Skalowalność modeli biznesu w środowisku sieciowym, Difin, Warszawa, 2015.
Koźmiński A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004.
Magretta J., Why business models matter? Harvard Business Review, 2002, 80(5), ss. 86–92.
Osterwalder A., Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Helion, Gliwice, 2012.
O autorce
Aneta Lipińska jest doktorem nauk humanistycznych w dyscyplinie nauk o zarządzaniu, pracownikiem naukowo-dydaktycznym w Instytucie Ekonomii, Finansów i Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie. Główne obszary jej zainteresowań naukowo-badawczych to działalność i ekosystem startupów, e-biznes, media społecznościowe oraz rozwój społeczeństwa informacyjnego. Działalność naukowa, dydaktyczna i organizacyjna na Uniwersytecie Jagiellońskim, dzielenie się wiedzą, jak również zdobywanie nowych kompetencji są dla niej możliwością łączenia pasji i pracy zawodowej.
Podoba mi się
osób polubiło ten artykuł
